Подсистема - это часть автоматизированной системы управления, выделенная для решения конкретных задач управления по функциональному и организационному признакам. В соответствии с функциональным признаком выделяются подсистемы планирования, оперативного регулирования, учета и т. д., организационным-подсистемы главного механика, главного энергетика, капитального строительства. Подсистемы взаимосвязаны, так как их функционирование основано на единстве первичной информации и нормативно-справочной базы, выходная информация одной подсистемы является входной для другой.

ПОДСИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ (SUPPORT SUBSYSTEM) - подразделение организации, которое выполняет функции, необходимые для работы производственной подсистемы.

ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (PLANNING AND CONTROL SUBSYSTEM) - подразделение, которое получает информацию из производственной подсистемы о состоянии системы и незавершенном производстве. На основе комплексной информации, полученной из внешней и внутренней среды, подсистема планирования и контроля принимает решения по перспективным целям и функциям.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - система, в которой реализуются функции управления организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управления объединяются в подсистемы: подсистема общего и линейного руководства; функциональные подсистемы: управления конструкторской подготовкой производства; управления технологической подготовкой производства; управления инструментальной подготовкой производства; управления ремонтным обслуживанием производства; управления энергетическим обслуживанием производства; управления стандартизацией; управления метрологическим обеспечением производства; управления транспортным обслуживанием производства; управления рационализацией, изобретательством и патентоведением; управления механизацией и автоматизацией производства; управления техническим контролем и испытанием; управления капитальным строительством; оперативное планирование производства; оперативное регулирование и деспетчи-рование производства; управления перспективным и текущим технико-экон. планированием; управления трудом и заработной платой; управления нормированием; управления трудовой мотивацией; управления финансовой деятельностью; управления учетом и отчетностью; управления экон. анализом; управления материально-техническим снабжением; управления внешней кооперацией и комплектованием; управления сбытовой деятельностью; управления работой с персоналом; управления подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала; обеспечивающие подсистемы: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, обеспечение управления техническими средствами, обеспечение управления регламентирующей документацией, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления; целевые подсистемы: маркетинг, управления выполнением плана производства и поставок продукци; управления обеспечением качества продук-

Подсистема - это часть автоматизированной системы управления, выделенная для решения конкретных задач управления по функциональному и организационному признакам. В соответствии с функциональным признаком выделяются подсистемы планирования, оперативного регулирования, учета и т. д., организационным -- подсистемы главного механика, главного энергетика, капитального строительства. Подсистемы взаимосвязаны, так как их функционирование основано на единстве первичной информации и нормативно-справочной базы, выходная информация одной подсистемы является входной для другой.

ствля.ются в отдельных блоках, комплексах задач и задачах функциональной подсистемы. В то же время в каждой функциональной подсистеме на основе методов и средств, создаваемых в обеспечивающих подсистемах, разрабатываются обеспечивающие методы и средства, учитывающие специфику данной подсистемы.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - система, в которой реализуются функции управлении организацией. В С.у.о. однородные, близкие по содержанию функции управлении объединяются в подсистемы: подсистема линейного руководства; функциональные подсистемы - управление конструкторской подготовкой производства; управление технологической подготовкой производства; управление инструментальной подготовкой производства; управление ремонтным обслуживанием производства; управление энергетическим обслуживанием производства; управление стандартизацией; управление метрологическим обеспечецием_ производства; управление транспортным обслуживанием производства; управление рационализацией, изобретательством и патентоведением; управление механизацией и автоматизацией производства; управление техническим контролем и испытанием; управление капитальным строительством; управление оперативным планированием производством; управление оперативным регулированием (диспетчированием) производства; управление перспективным и текущим технико-экон. планированием; управление трудом и заработной платой; нормированием; управление трудовой мотивацией; управление финансовой деятельностью; учетом и отчетностью;

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Структурными частями САПР являются подсистемы. Подсистема - выделяемая часть системы, с помощью которой можно получить законченные результаты. Каждая подсистема содержит элементы обеспечения. Предусматриваются следующие виды обеспечения, входящие в состав САПР.

Функциональные подсистемы Подсистема линейного руководства
Второй способ классификации видов анализа, предложенный в табл. 1.2, основан на типе анализируемых подсистем предприятия. Подробнее подсистемы предприятия будут рассмотрены в разделе 5.1. Здесь же можно отметить, что наибольшую значимость и информативность для принятия управленческих решений имеет анализ производственной и финансовой подсистем.

На втором этапе вырабатывается система показателей, наилучшим образом характеризующая различные функции и подсистемы предприятия, а также критерии оценки и пороговые величины, позволяющие относить полученные значения показателей к успешным или неудачным.

Чем ближе значение коэффициента реализации к единице и чем устойчивее эта тенденция, тем более синхронно и ритмично действуют сбытовая и производственная подсистемы предприятия. Обеспечение постоянного сбыта продукции является свидетельством успешной деятельности маркетинговых подразделений предприятия.

характер внешней среды и ее взаимодействие с предприятием; характеристика управляющей подсистемы предприятия (аппарата управления); источник саморазвития, самоорганизации предприятия.

9. Сокращение и модификация кадровой подсистемы предприятия, начиная с аппарата управления и заканчивая рядовыми работниками.

Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы предприятия;

Предприятие состоит из структурных подразделений, в которых осуществляется производство и управление. Их следует рассматривать как элементы (подсистемы) предприятия. В состав предприятия входят производственные подразделения: филиалы, производства, цеха, участки, бригады; подразделения инфраструктуры - ремонтное, транспортное, складские хозяйства, инструментальное производство; отделы и службы заводоуправления, научно-технические подразделения и т. д.

Деление на подсистемы органически возникает из существа протекающих на предприятии процессов. Ввиду меньшей сложности и большей наглядности подсистемы являются более доступными пониманию, чем все предприятие в целом. Вместе с тем необходимо уметь видеть не только отдельные подсистемы предприятия, но и суперсистемные, синерге-тические эффекты, объединяющие подсистемы в нечто большее, чем набор отдельных подсистем - в предприятие.

чае подсистемы предприятия становятся внутренне противоречивыми, что приводит к ухудшению эффективности работы и финансовых показателей предприятия.

Техническая, политическая и культурная подсистемы предприятия не являются неизменными: они подвержены флуктуациям, или циклам. Периодически каждая подсистема (или какая-либо их комбинация) становится разбалансированной. Возникает потребность в проведении корректирующих действий.

Наибольшую остроту проблема организации управленческого учета имеет в коммерческих организациях, поэтому самым актуальным нам кажется рассмотрение внутренней структуры именно там. Рисунок 2.1 представляет структуру важнейших функций и подсистем производственного предприятия.

Разумеется, эта схема представляет лишь самую общую картину формирования предприятия как сложной системы. У разных хозяйствующих субъектов важность представленных функций и подсистем различна. Некоторые из них в отдельных случаях могут быть жизненно важны для деятельности предприятия, другие имеют второстепенное значение, третьи отсутствуют совсем. Например, производственная функция (организация и поддержание деятельности по производству продукции) отсутствует у непроизводственных предприятий, общественных и иных подобных организаций. У предприятий сферы услуг под словом «производство* обычно подразумевается нечто совсем другое, нежели у промышленных предприятий, - для них, даже выделяя производство в целях анализа в отдельную функцию, чаще всего целесообразно отнести ее к второстепенным.

Аналогично функция обеспечения безопасных условий труда сотрудников имеет гораздо большую важность на промышленных предприятиях с тяжелыми и вредными условиями труда, нежели на предприятиях, например, торговли или в образовательных учреждениях. И точно так же функция обеспечения рабочими местами жителей определенного населенного пункта острее всего осознается и требует гораздо большего внимания руководства крупных градообразующих предприятий, расположенных там где социальная обстановка и благосостояние множества людей зависят от успешной деятельности одного конкретного хозяйствующего субъекта. Небольшие же предприятия редко бывают всерьез озабочены выполнением этой миссии.

Для любого хозяйствующего субъекта важнейшими функциями являются снабжение его различными ресурсами, необходимыми для обеспечения нормальной деятельности, и сбыт готовой продукции, товаров и услуг. Для хозяйствующих субъектов, действующих в конкурентном рыночном окружении (в первую очередь это предприятия торговли и производства продуктов и товаров первой необходимости), эти функции имеют первостепенную можно без преувеличения сказать, жизненную важность В то же время в отдельных случаях хозяйствующие субъекты могут иметь гарантированный сбыт их продукции (например, если предпрнятие выполняет государственный заказ) или гарантированные поставки сырья и материалов. Такая ситуация может быть обусловлена и грамотной постановкой работы снабженческо-сбытовых служб, если они сумели обеспечить предприятие заказами и договорами на поставку сырья на длительный срок вперед. Для предприятий, работающих в таких условиях, функции сбыта и снабжения различными видами ресурсов отходят на второй план. Однако руководству не следует забывать, что такая успокоенность не должна продолжаться долго. Выживаемость подавляющего большинства хозяйствующих субъектов в условиях рыночной экономики зависит в первую очередь от того, удается ли им производить и реализовывать свою продукцию на подходящих условиях, сохраняя при этом приемлемый уровень затрат.

Реализация всех вышеуказанных функций предприятия происходит через деятельность его подсистем. Некоторые из них, прежде всего управляющая, финансовая и информационная, существуют в той или иной форме у абсолютно всех хозяйствующих субъектов, больших и малых, производственных и непроизводственных, коммерческих и некоммерческих. Другие подсистемы - производственная, сбытовая, транспортная - формируются только на тех предприятиях, где они действительно необходимы.

Понимание того, действием каких подсистем формируется хозяйственный механизм организации, помогает в формировании эффективной организационной структуры центров ответственности1 и системы управленческого учета в организации. Некоторые задачи управленческого учета, в частности задачи планирования и мотивации, решаются в четком соответствии с особенностями организационной структуры, а успешный процесс решения этих задач, в свою очередь, обычно влечет за собой реорганизацию функций и подсистем этой организации.

Формирование различных подсистем хозяйственного механизма является задачей менеджмента, а условия их функционирования - предметом изучения при проведении комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности, формируя разделы управленческого анализа. Целью его обычно является разработка рекомендаций по увеличению эффективности деятельности предприятия в целом путем оптимизации различных его подсистем, связей между ними и бизнес-процессов, обеспечивающих реализацию его основных функций. Управленческий же учет формирует информационную базу как для анализа, так и для принятия управленческих решений.

Организация как система. Таблица 1.1 Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект

Таблица 1.1

Орга­ низаци­ онная система Управлен­ ческая концепция Подсистема Описание подсистемы Организация как субъект рыночных отношений (как открытая система) Маркетинговая кон­цепция: восприятие и управление исходя из внешних критериев Восприятия внеш­ней (рыночной) ин­формации Проведение рыночных исследо­ваний Обработки рыночной информации Анализ маркетинговой инфор­мации; формирование направ­лений развития «Ответного» реаги­рования Мероприятия на рынке; формиро­вание отношения потребителей; регулирование конкуренции Организация как закрытая система Концепция стратегического видения Миссии и целей ор­ганизации Формирование миссии органи­зации; формирование целей организации Стратегии развития Формирование стратегии раз­вития Содержательная си­стема организации(статический уро­вень) Определение морфологии орга­низации; определение функци­ональной закрепленности (ана­лиз реализуемых в рамках организации функций); опреде­ление их соответствия или несоответствия; определение ор­ганизационной культуры Функциональная си­ стема подразделении (реализуемые в рам­ ках отдельного подраз­деления функции) Определение целей подразделе­ния; функции подразделения; организационная культура под­разделения; оценка ценности подразделения для организа­ции; адаптивность к целям организации Развития, роста ор­ганизации (дина­мический уровень) Определение критериев разви­тия; определение показателей роста

закрытую систему , т. е. имеющую закрепленную организацион­но-нормативную структуру, но существующую внутри открытой.

Открытая система. Организация как субъект рыночных отноше­ний рассматривается в рамках маркетинговой концепции, означаю­щей управление организацией исходя из внешних критериев рынка - факторов макро- и микросреды, рыночной конъюнктуры. Макросре­да определяется факторами экономического, технического, социаль­ного, правового, политического и т. п. характера; тогда как микросре­да - поведением потребителей, действиями конкурентов, политикой поставщиков и посредников. Складывающееся на данный момент со­отношение между предложением и спросом, конкретные условия хо­зяйственной деятельности предприятия формируют конъюнктуру рынка.

Управление исходя из «внешних» критериев предполагает созда­ние в организации следующих подсистем:

Восприятия внешней (рыночной) информации; главная функ­ция этой подсистемы - организация проведения рыночных исслсдо- ваний;

Обработки полученной информации, анализирующей результа­

ты рыночных исследований и формирование конкретных выводов, необходимых для стратегического планирования развития организации;

Ответного реагирования, включающую мероприятия на рынке, направленные на формирование положительного отношения к самой организации, и ее конечным продуктам, услугам, а также мероприя­тия, регулирующие конкуренцию, т. е. создающие конкурентное пре­имущество.

Постоянное поддержание такой системы, ориентированной на внешние условия, создает возможность «нормального» выживания субъекта предпринимательской деятельности в рынке. Разумеется, все вышесказанное касается только организации с серьезным внут­ренним потенциалом. Для воссоздания полной картины организации необходимо ее рассмотрение как закрытой системы.

Закрытая система предполагает разграничение организации на внутренние взаимозависимые и взаимодополняемые системы, фор­мирующие в конечном итоге ее (организации) содержание.

При рассмотрении организации как открытой системы речь шла о маркетинговой концепции управления, т. е. маркетинг выступал главным инструментом, поддерживающим ее существование. При рассмотрении организации как закрытой системы таким главным ин­струментом становится стратегия. Стратегическое мастерство руководителей - важнейшее условие для существования организации как закрытой системы. Управление такой системой предполагает формирование системных компонентов. Это:

Подсистема, в рамках которой взаимоувязаны такие элементы организации, как миссия, цели и стратегия. Эта подсистема носит ха­рактер надстройки;

Содержательная (статическая) подсистема организации. Такая подсистема описывается морфологией (структура «пустых мест» или организационная структура, состоящая из отделов и конкре тных должностей) и функциональной закрепленностью (функциональная структура, характеризующая все выполняемые в рамках организации функции). Большое значение имеет соответствие (или несоответст­вие) функционального и морфологического содержания. Их несоот­ветствие приводит к различным формам организационных патологий. Важнейший показатель содержательной системы - организацион­ная культура, как описывающая ценности организации;

Подсистема развития организации, формирующая, оцениваю­щая, оптимизирующая критерии развития и роста. Развитие органи­зации во многом зависит от факторов внешней среды и результатов функционирования организации как открытой системы.

В табл. 1.1 содержится краткий конспект основных положений системного подхода.

Особое место в деятельности организации занимает разработка стратегии (стратегическое планирование). Это одна из основных функций управления - процесс определения целей организации и путей их достижения (рис. 1.3).

Миссия организации Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Цели стратегии Анализ стратегических альтернатив Управленческое обследование сильных и слабых сторон Оценка и анализ внешней среды

Рис. 1.3. Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование формирует основу всех управлен­ческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегичес­ких планов.

Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руко­водителей высшего звена управления организации. В рамках страте­гического планирования решаются следующие вопросы управления организацией:

Разработка общефирменной стратегии;

Подготовка стратегических решений в отдельных хозяйствен­ных областях;

Анализ конкурентной среды;

Определение основных целей организации;

Управление стратегически важными факторами деятельности на рынке;

Формирование маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров;

Изучение жизненного цикла продукции на рынке;

Управление портфелем заказов;

Выявление стратегических перспектив финансирования капита­ловложений;

Формирование кадровой политики организации;

Формулирование общей концепции развития предприятия;

Анализ перспектив в этой области;

Исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегическо­го управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере опе­ративного управления организацией (рис. 1.4).

Важный фактор стратегического планирования - стратегия, раз­работанная руководителями высшего звена управления, должна быть поддержана руководителями среднего звена и всеми работника­ми. Последние должны четко представлять свою роль в деятельнос­ти фирмы и достижении ею долговременных и краткосрочных целей. Для этого они должны бы ть соо тветствующим образом проинформи­рованы. Без ясной формулировки целей нет возможности объеди­нить усилия всех работников для их достижения.

Важный аспект управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации, что позволяет ответить на конкретные вопросы:

Где в настоящее время находится предприятие?

Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того по­ложения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную по­зицию, па которой ее хотело бы видеть руководство?

Диагноз внутренних проблем определяется в рамках управленче­ского обследования, представляющего собой оценку функциональ­ных зон организации для выявления ее сильных и слабых сторон.

Стратегический план План развития фирмы (предприятия) План диверсификации План приобретения прав владения и план слияний План разработок и исследований Планирование фундаментальных исследований План исследования и разработок новых видов продукции Планирование маркетинга Финансовый план сферы исследований и разработок Административно-управленческий план сферы исследований и разработок Оперативный план Административно-упранленческий план План реализации отдельных проектов Производственный план Планреализации Финансовый план

Рис. 1.4. Внутрифирменное планирование

В рамках такого обследования обычно рассматриваются: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы (персо­нал), и образ организации.

Важно тщательно проанализировать следующие условия работы организации:

Циклы деловой активности;

Изменения конъюнктуры рынка;

Наличие рабочей силы;

Источники материальных и финансовых ресурсов;

Взаимодействие с государственными и другими предприятиями отрасли;

Основные конкуренты организации и другие факторы (рис. 1.5).

Для качественного и полного понимания внутриорганизациониых процессов, детерминирующих ее внешний образ, необходимо выделить ее существенно важные элементы (рис. 1.6).

Для изучения деятельности фирм наибольшее значение имеет анализ организационно-управленческой и экономико-технологичес­кой структур фирм на основе соответствующих моделей.

Структура Организационно-управленческая схема организации, иерархическое устройство Управление Закрепленный порядок взаимодействия членов организации Финансы Средства организации и (или) способы их получения Технология Существующие в организации порядок и основные способы деятельности Цель Миссия организации и соотнесенные во времени стратегические, оперативные и тактические задачи Персонал Люди, являющиеся членами организации, с их знаниями, умениями, навыками

Рис. 1.5. Основные элементы организации

Анализ исходной позиции

ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОГНОЗЫ ОЖИДАНИЯ СВЯЗАННЫХ ГРУПП ожидания изменений; ограничения; интересы; препятствия клиентура; кадры; руководство предприятия; собственники; государственная власть; финансисты; компаньоны ВОЗМОЖНОСТИ РИСК область деятельности; рынки; конкуренты; социальные факторы; политические факторы СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ в производстве; на рынке; в экономике; в управлении; в ресурсах; выводы · реагирование на прогнозы · реагирование на ожидания связанных групп · использование возможностей · предотвращение опасностей · укрепление сильных сторон и их использованиеусиление слабых Результат · Стратегические планы · Оперативные планы

Рис. 1.6. Анализ исходной позиции в работе организации

Источник: Уткин Э. Л. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 1996. С. 513.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволя­ет точнее идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организаци­ей, особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Ниже рассмотрены атрибуты современной организации:

Видение - это картина представления будущего, которого хочет достигнуть организация; вероисповедание, выражающее чувства со­трудников; формулируется так, как будто бы оно уже началось (ут­верждающая формулировка). Видение для организации должно быть единственным и неповторимым.

Миссия показывает, для чего существует организация; в чем со­стоит ее задача в рамках общества; какую роль выполняет организа­ция своей деятельностью. Миссия детализирует статус предприятия, обеспечивает основное направление и ориентиры для определения целей, стратегических подходов на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия содержит:

Главную задачу предприятия с точки зрения его основных ус­луг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных техно­логий;

Характеристику по отношению к фирме среды, которая опре­деляет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

Культуру и психологический климат организации.

Правильный выбор миссии имеет колоссальное значение. Орга­низация - открытая система, способная выжить на рынке, если толь­ко окажется способной удовлетворять какую-то потребность внеш­ней среды.

Например, миссия корпор ации IBM:

Быть членом промышленного сообщества;

В изобилии изготавливать и продавать качественное электрон­но-вычислительное оборудование.

Образцовая модель организации (философия организации). В по­нятии «образцовая модель» заключается представление о ценностях, позициях и способах поведения, которые отличают эту организацию от других. Представления о ценностях могут быть заимствованы у других организаций. Они затрагивают скорее рациональный уро­вень, но могут содержать и качественную информацию. Хорошо уп­равляемые организации почти всегда отличаются солидной системой ценностей.

Для компании IBM образцовыми ценностями (или кодексом по­ведения) являются:

1) каждый человек заслуживает уважения;

2) каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслужива­ние, какое только возможно;

3) следует добиваться совершенства во всем.

Идеал - содержит информацию о состояниях и событиях, кото­рых организация желает приобрести. Идеал - это скорее утопия.

Культура организации - совокупность норм, представлений о ценностях и направлениях мыслей, отражающих поведение сотруд­ников всех ступеней и тем самым облик организации, который она являет миру. Понятие «организационная культура» также включает в себя основные принципы управления, составляющие управленчес­кое кредо организации.

Цели организации - включают в себя измеримые результаты и ве­личины - могут иметь количественную и качественную природу и служат тому, чтобы делать наглядными результаты работы органи­зации или руководящих работников, сотрудников, коллективов. Они, как правило, используются для оценки деятельности.

Для корпорации IBM базовые цели звучат следующим образом:

Рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;

Получение прибыли путем служения обществу;

Честная конкуренция на рынке;

Взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников, акционеров;

Участие в управлении всех работающих в компании.

торгового знака, марки, имиджа, которая носит функцию не только информативную, как рекламирование просто товара, но и создает на перспективу рынки потребителей, отдающих предпочтение реклами­руемой марке или знаку. Реклама «сырого» товара, которую эксплу­атировали и до сих пор эксплуатируют большинство российских производителей, если и имеет, то очень краткосрочный, «пустой» эф­фект. Рекламный лозунг - это своеобразная внешняя (ориентиро­ванная на потребителя) миссия.

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно:

Определить ближайшие потребности компании и то, ч то станет необходимым по мере развития фирмы;

Выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;

Оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, что­бы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответствен­ность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме отража­ются стратегия и методы бизнеса.

Организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т. д.). При допусти­мых (с точки зрения содержания поставленной задачи) упрощениях организационную структуру фирм любого профиля можно предста­вить моделями достаточно общего вида. Последние затем необходи­мо положить в основу оценок эффективности (действенности) в рам­ках механизма управления данной фирмы, а также принципов организации управления с точки зрения выделения структур, нахо­дящихся в линейном и функциональной подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структур­ных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, фи­лиалы и т. п.) имеет смысл:

При достаточно большой численности работающих, когда эф­фективное управление их деятельностью из одного центра становит­ся затруднительным;

Если персоналом фирмы выполняются работы различного тех­нологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

В современных условиях, пожалуй, только торгово-посредничес­кие фирмы (независимо от их размеров) могут успешно функциони­ровать в рамках одного вида деятельности. Но и в этом случае фир­ма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к:

Сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров; организации производственных про­цессов по доработке покупаемых изделий;

Сервисному обслуживанию клиентуры;

Тому подобному развитию своей деятельности в сопряженных с основной сферах, т. е. к диверсификации, обеспечивающей возмож­ности сокращения общих издержек, большуюфинансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и в определен­ной мерс трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.

Так, фирма, первоначально специализирующаяся в области стро­ительства тех или иных объектов, постепенно в процессе своего раз­вития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в строительных материалах и конструкци­ях в тех пределах, пока издержки собственного производства таких материалов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.

Из сказанного вытекает: на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие оп­ределенный круг функций. Если фирма достаточно велика по своим размерам, эти подразделения выделяют и в организационном плане. Каждое в той или иной мере наделяется в этом случае администра­тивно-хозяйственной самостоятельностью, т. е. правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих реше­ний в пределах своей компетенции (прав и ответственности), опреде­ляемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом. В зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т. д.

Наиболее общий принцип выживаемости фирмы любого профи­ля гласит: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать зна­чительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.

Организация нового типа ориентирована на управление процес­сами и управление персоналом. Она построена не на жесткой верти­кали и соподчиненности, а на диффузии функций и видов деятельно­сти (табл. 1.2).

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специ­ализированным является данное подразделение.

Специализация:

Способствует в данном случае повышению квалификации и ско­рейшему приобретению персоналом необходимых практических на­выков;

Упрощает управление подразделением со стороны вышестояще­го органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Основные подсистемы предприятия

Система определяется составом ее элементов и связей между ними, характеризующих ее структуру (строение). Изучение сложившихся систем, их структур предполагает познание законов устойчивости и внутреннего движения. При этом требуется учет каждого структурообразующего элемента, свойств, обслуживающих включение его в систему для конкретного функционального использования. Эти свойства определяют место структурообразующих элементов во внутренней организации системы.

Состав элементов и связи между ними составляют основу структуры системы. Структура отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы. Иначе говоря, структура – это форма организации системы, ее костяк. Вместе с тем структура системы может претерпевать определенные изменения в зависимости от факторов (причин) внутренней или внешней природы, от времени.

Вопрос о составе и структуре системы управления предприятия до сих пор остается до конца на решенным. Изучение литературы по менеджменту показывает наличие разных подходов, с разной степенью детализации структурных элементов.

Представители школы социальных систем основными системными элементами управления предприятиями считали цели, структуру, задания, технологию и кадры. Достоинством данного подхода является то, что в центре системы управления стоят цели, как исходный момент процесса управления, определяющий все остальные элементы. Вместе с тем, недостатком данного подхода к структуре системы управления является отсутствие выделения субъекта и объекта управления, а также их связи с внешней средой предприятия, что не отражает особенностей системы управления предприятием как открытой системы.

По определению проф. Р.А. Фатхутдинова в книге “Система менеджмента”, система менеджмента – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов управления, целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности. Таким образом, система менеджмента – комплексная система обеспечения конкурентоспособности управляемого объекта.

Как считает проф. Р.А. Фатхутдинов, структура системы менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов и принципов менеджмента. Он продолжил структуру системы менеджмента, представленную на рис. 3.1.

По определению проф. Р.А. Фатхутдинова, система менеджмента – это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов, целевой, функциональной о обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности. Если короче, система менеджмента – комплексная система обеспечивающая конкурентоспособности управляемого объекта.

По мнению проф. Р.А. Фатхутдинова, структура системы менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов и принципов менеджмента. Им предложена структура системы, включающая следующие составные части:

1.1. современные научные подходы к менеджменту

1.2. принципы менеджмента

1.3. общие методы менеджмента

2.1. основные законы рыночных отношений

2.2. экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента

2.3. основные показатели финансового плана

1.1. повышение качества товаров и услуг

1.2. ресурсосбережение

1.3. расширение рынка сбыта товаров

1.4. организационно-техническое развитие производства

1.5. социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды

4.1. планирование (анализ, прогнозирование, моделирование, оценка, разработка планов и программ)

4.2. организация процессов

4.3. учет и контроль

4.4. мотивация

4.5. регулирование

5.1. методическое обеспечение

5.2. ресурсное обеспечение

5.3. информационное обеспечение

5.4. правовое обеспечение

5.5. организационно-техническое обеспечение системы менеджмента

6.1. макросреда фирмы

6.2. инфраструктура рынка

6.3. микросреда рынка

7.1. управление персоналом

7.2 социология и психология менеджмента

7.3. процесс оптимизации, принятия и реализации решений

7.4. анализ в принятии решений

7.5. прогнозирование в принятии решений.

Использование системного подхода в управлении предприятиями торговли позволяет в системе управления на уровне основного звена выделить семь взаимосвязанных и взаимодействующих внутренних подсистем: технологическую, техническую, организационную, научно-техническую, экономическую, информационную. Каждая подсистема имеет свои ключевые цели и свой содержательный аспект (табл.3.2).

Технологическая подсистема представляет собой полный состав основных и вспомогательных торгово-технологических процессов в магазинах, на складах, в предприятиях общественного питания (с выделением их фаз и стадий), последовательное и качественное выполнение которых обеспечивает нормальный ход процесса продажи товаров и обслуживания покупателей. Она включает в себя также совокупности соответствующих правил и норм выполнения каждой операции. Технологическая подсистема, с точки зрения влияния на развитие предприятия, является определяющей.

Таблица 3.2. Ключевые цели основных подсистем управления

предприятием в условиях рынка

Техническая подсистема обусловлена структурой и содержанием технологической подсистемы, отдельные ее части периодически обновляются по мере физического и морального старения.

Организационная подсистема на основе технологической и технической подсистем обеспечивает рациональное использование оборудования, предметов труда,

Социальная подсистема характеризует использование человеческого фактора на предприятии, систему кадровой политики и мотивации деятельности работников предприятия.

Информационная подсистема, используя разнообразную информацию, как специфический ресурс производства, служит исходной базой всех подсистем. Она создает необходимые условия и предпосылки для принятия научно обоснованных управленческих решений.

И, наконец, экономическая подсистема выражает единство хозяйственных процессов и связей в непрерывном движении производственных фондов, их кругообороте. Она оказывает большое влияние на все остальные подсистемы, эффективность их действия, функционирования и, в свою очередь, испытывает на себе влияние других подсистем.

Вместе с тем, в современных условиях признается исключительная роль социальной подсистемы, “человеческого фактора” в системе управления.

Система управления предприятием не только содержит активные элементы (люди), но и в значительной мере зависит от их поведения.

Активные элементы характеризуются рядом специфических свойств: стремление реализовать свои способности, возможности и права; сопротивляемость прямым и необоснованным и непонятным приказам и распоряжениям; нежелание постоянно выполнять монотонную работу и др. сопротивления и проявления “свободы воли”. Эти свойства проявляются в различной степени от типа личности, традиций и нормативных документов, регламентирующих деятельность предприятия. наличие у активных элементов специфических свойств приводит к появлению у системы в целом ряда особенностей, принципиально отличающих от ее поведения от функционирования технических систем, работающих в соответствии с жестко заданным законом.

Одной из наиболее популярных в 80-е годы концепций системного подхода является теория “7 - С”, разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой “Мак-Кинзи”. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотсрман – авторы книги “В поисках эффективного управления” и вторую пару –Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы книги “Искусство японского управления: пособие для американских управляющих”.

Ее авторы считают, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с нелбходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Татк-как по-английски название всех этих составляющих начинается на “с”, эта концепция получила название “7-С”.

1.Стратегия – планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

1. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая деление организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

2. Системы технологии – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

3. Штат–важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

4. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

5. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации.

6. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи компонент.