Ежегодная оценка деятельности сотрудников производственной компании. Как выставляются оценки за год в школе: особенности, требования и рекомендации. Проведение объективной оценки

Мысли о том, что сотрудников каким-то образом нужно оценивать как в момент приема на работу, так и в процессе работы, постоянно витают в воздухе. Многие руководители делают это на уровне интуиции: разрабатываются разные варианты тестов, проводятся письменные и устные экзамены.

Жаль только, что зачастую целью подобной аттестации является не повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, а избавление от неудобного сотрудника путем его увольнения (что, между прочим, вступает в противоречие с российским законодательством). У меня есть живой пример, когда в одном из салонов «люкс»-класса г.Санкт-Петербурга управляющая (не хозяйка бизнеса!) разработала и провела тест, по итогам которого был уволен профессиональный администратор. В дальнейшем этот администратор занял пост управляющего в другом салоне и очень быстро вывел его показатели на хороший уровень.

В западных же странах, откуда к нам и пришел менеджмент, как наука и искусство, оценка персонала проводится со следующими целями:

• Выявление потенциала работающих сотрудников. Оценка возможности достижения целей предприятия вместе с данными сотрудниками.
• Выявления слабых и сильных сторон деятельности сотрудников. Составление плана обучения и развития персонала.
• Создания эффективной системы мотивации.
• Укрепления корпоративной культуры.

Иными словами, речь идет о повышении прибыльности и конкурентоспособности бизнеса, где система оценки является составной частью системы управления персоналом компании.

Получить информацию о финансовом положении предприятия достаточно просто: цифры – это объективные показатели. Получить информацию о состоянии человеческих ресурсов гораздо сложнее. Причем информацию объективную, которая позволит принять грамотные управленческие решения. Именно по причине часто случающейся необъективности аттестация персонала так «нелюбима» всеми сотрудниками и является сильнейшим стрессом для всего коллектива.

Чтобы перейти к более «предметному» разговору, давайте определимся с терминами и основными положениями системы оценки персонала. Для того чтобы выполнять определенную работу, у любого сотрудника должно быть желание (мотивация) и способности (набор профессиональных компетенций). Соответственно, когда сотрудник не выполняет свои должностные обязанности, или выполняет их плохо, он или «не хочет», или «не может» (практически, как в работе В.И.Ленина «Три источника…»). Задача мероприятия по оценке кадров – выяснить, в чем же, собственно говоря, причина такого «не хочу» и «не могу», и насколько велико отклонение от нормы.

Необходимый словарь терминов.

Оценка – сравнение с нормативом, стандартом.

Показатель - расхождение факта с нормативом.

KPI (КПЭ) – ключевой показатель эффективности сотрудника. Вводится для тех должностей, которые своими усилиями могут повлиять на общий результат компании. Это количественный показатель, его можно измерить.

Стандарты – набор зафиксированных норм, правил, требований, которые должен соблюдать сотрудник.

Модель компетенций – набор требований к профессиональным знаниям, навыкам, опыту, личным и рабочим качествам, которыми должен обладать индивид для выполнения функций конкретной должности. К компетенциям относятся – профессиональные знания, навыки, личные и профессиональные качества.

Компетентность – способность реализовать компетенции.

Умение – делает работу либо с помощью других, либо его проявление зависит от ситуации (например, присутствия директора).

Навык – делает работу самостоятельно. Проявляется независимо от ситуации. Поэтому во время проверки можно однозначно судить о его существовании/отсутствии и степени проявления (шкала оценки).

Оценку, как мероприятие, имеет смысл проводить на следующих основных этапах работы сотрудников:

1. При приеме на работу (оценка компетенций).
2. По окончании испытательного срока.
3. Мониторинг после проведения того или иного обучения: через 3 месяца (проверка формирования навыка), через 6 месяцев (проверка результативности).
4. Ежегодная оценка - текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке».

«Положение об оценке» составляется на каждом предприятии и должно содержать следующие позиции:

1. общие положения. Определение цели проведения оценки (кого, зачем, когда необходимо оценивать).
2. критерии оценки (количественные, качественные).
3. планируемые методы оценки.
4. состав экспертной комиссии.
5. состав оценочной комиссии (председатель комиссии, заместитель председателя комиссии, секретарь комиссии).
6. результаты оценки (где отражаются, на что влияют). Примечание*. Результаты оценки могут повлиять на з/п сотрудника, но только на его переменную часть, в отличие от Аттестации, результаты которой влияют на тарифные ставки – постоянную часть.
7. план-график мероприятий по оценке.

	участники		ответственный

Это Положение согласовывается, утверждается, вводится приказом по компании.

Оценке подвергаются:

• Уровень присутствия и развития необходимых компетенций
• Результаты работы
• Уровень профессиональной компетентности
• Потенциал сотрудников

Более подробно, на конкретном примере разберем понятие «модель компетенций».

ПРИМЕР: Многие руководители и администраторы не могут точно определить, есть ли у должности «администратор-кассир» право самостоятельного принятия решений?

Если объективно оценить функциональную модель данной должности в структуре предприятия, то мы видим, что профиль данной должности – «исполнительно-контролирующий». Ни один руководитель не доверит своим администраторам право самостоятельно распоряжаться финансами, сотрудниками, определять режим работы предприятия. Но где-то в рамках этой должности все-таки есть необходимость в принятии самостоятельных решений, ведь при исполнении своих должностных обязанностей администратор сталкивается с большим количеством непредсказуемых, нестандартных ситуаций, обусловленных поведением клиента или сотрудника. Предугадать все вероятные способы развития контактов и описать их в стандартах - невозможно. А данный параметр не является определяющим для должности в целом. Соответственно, необходимо просто ввести дополнительное требование к компетенциям человека, занимающего данную должность: стрессоустойчивость. И здесь же необходимо однозначно описать эту компетенцию. Она будет характеризоваться, как «способность сохранять эмоциональное равновесие, быстроту реакции и способность к принятию решений в нестандартной ситуации в рамках своей компетенции».

Аналогичным образом, исходя из объема функциональных задач, мы определим и остальные компетенции: какие должны быть у соискателя на должность:

• образование (среднее специальное, высшее, профиль),
• профессиональные навыки (иностранный язык, компьютерные навыки),
• качества характера,
• социальный статус и пр.

Это и называется – ключевые компетенции. Их должно быть не более 12 для объективности оценки. Причем, все выбранные компетенции, особенно относящиеся к качествам личности, нужно описать так, чтобы они однозначно понимались и руководителем, и всеми остальными сотрудниками. Ведь даже термин «стрессоустойчивость» каждый из нас с вами понимает по-своему, а наличие этого качества у сотрудника необходимо оценить объективно. В дальнейшем оценка компетенций будет проводиться именно по заранее определенным описаниям.

Я не случайно постоянно повторяю термин «объективность». Отсутствие четких инструментов оценки приводит к субъективности, манипулированию сотрудником, которое в свою очередь порождает демотивацию. Из-за субъективности этой процедуре сопутствуют негатив, страх потери авторитета в своей социальной группе. Чтобы система оценки работала, сотрудники должны знать требуемые критерии, компетенции, шкалы и корректировать свое поведение, что в результате и дает управляемость персоналом.

Само мероприятие по оценке кадров проводится в четыре этапа:

1. Исследование. Сбор фактов различными методами.
2. Измерение. Определение количественных и качественных критериев, нормативов. Описание стандартов. Создание шкал.
3. Непосредственно оценка. Сравнение полученных фактов с нормативами.
4. Связь полученных результатов с системой мотивации сотрудника.

Дам некоторые пояснения. Обратите внимание, что все нижеперечисленные мероприятия, которые мы привыкли воспринимать как непосредственно оценочные, на самом деле являются лишь методами сбора фактов:

• Собеседование, интервью, анкетирование, просмотр резюме,
• Изучение кадровых документов,
• Тестирование,
• Наблюдение на рабочем месте,
• Изучение финансовых документов,
• Ассесмент-центр (методика оценки профессионально важных качеств сотрудников, при которой поведение сотрудников оценивается в специально смоделированных ситуациях, в которых могут проявиться качества и компетенции, необходимые для успешной работы в данной организации),
• «Метод 360*» - обратная связь (это инструмент оценки эффективности сотрудника , а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы),
• «Секретный покупатель»,
• Кейсы,
• Деловые игры.

Все эти мероприятия позволяют лишь получить определенные факты, связанные с деятельностью сотрудника. Выводы пока сделать невозможно, для этого нужно определить, в каком объеме компетенции и навыки присутствуют у оцениваемого сотрудника. С этой целью разрабатываются шкалы с баллами – степень проявления навыка. Шкала может быть как элементарной («да»-«нет»), так и многоуровневой (до 5 – 7 уровней).

Соответственно, на этапе «измерение» деятельность и поведение оцениваемого сотрудника сравнивается с разработанными стандартами, нормативами и присваиваются баллы.

Именно этот этап в системе оценки является самым ответственным, т.к. обеспечивает объективность. Для наблюдения также должны быть разработаны профессиональные оценочные листы, в которых наблюдатель заполняет соответствующие графы (например, в методе «секретный покупатель»). Потом эти оценочные листы расшифровываются. Нужно сказать, что мероприятие по оценке дает хорошие результаты тогда, когда используются хорошо отработанные методы и процедуры, соблюдается регламент и правила проведения мероприятия, зафиксированные в соответствующих документах (Положение, инструкция).

К проведению оценочных мероприятий нужно подготовить не только оцениваемого сотрудника, но и эксперта, который будет непосредственно проводить мероприятие по оценке. Так, например, при проведении оценки по компетенциям желательно, чтобы экспертом был человек «в профессии». Это значительно повышает ценность оценочного мероприятия. Например, при оценке косметолога экспертом должен быть косметолог с большим стажем и соответствующей специализацией. Парикмахера – стилист, старший мастер, наставник. Администратора – управленец. Но чтобы избежать субъективности эксперта, он обязательно обучается методике сбора информации: как проводить наблюдение за проявлением уровня навыка, как провести интервью по компетенциям, как выявить уровень проявления компетенции.

Метод «секретный покупатель» - это оценка стандартов. Поэтому здесь эксперт не должен владеть специальными знаниями, но также получает инструкцию: как себя вести, на что обращать внимание, по каким направлениям задавать вопросы, какой тип клиента играть, в какой момент заполнять оценочный лист, каким образом заполнять оценочный лист. При хорошо отработанной методике использовать такой метод можно достаточно часто, не привлекая только доверенных лиц – родственников, подруг. Можно привлекать студентов, причем для руководителя затраты на привлечение такого внешнего эксперта могут быть сопоставимы со стоимостью услуг курьера.

В случае, когда оценка проводится без специальной подготовки, сбор фактов и измерение по каждому сотруднику – это каждый раз новая задача, что повышает вероятность ошибок, и снижает объективность. Предприятия индустрии красоты не подпадают под обязательную аттестацию, поэтому мы сталкиваемся с отсутствием практического опыта качественного проведения данного мероприятия, что ставит под вопрос целесообразность его проведения.

Еще до начала мероприятий по оценке персонала обязательно проводится подготовительная работа:

• уточняется организационная структура компании
• пересматриваются и уточняются должностные инструкции
• разрабатывается система корпоративных компетенций
• определяются ключевые показатели эффективности компании
• прописываются индивидуальные компетенции и ключевые показатели эффективности для каждой оцениваемой должности

После этого вносятся необходимые изменения в стандартные оценочные листы. Все уточненные стандарты и корпоративные компетенции остаются в компании и служат отправной точкой для проведения последующих мероприятий по оценке.

Пример оценочного листа «стандарт внешнего вида администратора».

параметр	стандарт
Первое впечатление	привлекательное
	нейтральное
	отталкивающее
	Ниже среднего
	Выше среднего
Особенности фигуры	В пределах нормы
	Склонность к полноте
	Отклонения:
Волосы – вид, цвет.	Аккуратная прическа, волосы чистые. Укладка. Окраска – в соответствии со статусом салона.
	Волосы собраны, укладки нет. Окраска в норме.
	Формы прически нет. Отросшие неокрашенные корни.
	Ухоженные, маникюр в соответствии со статусом салона
	Гигиенический маникюр
	Отсутствие маникюра
	Ухоженная кожа, дневной макияж, легкий загар.
	Ухоженная кожа, отсутствие макияжа
	Проблемная кожа, неухоженная
	Форма. Наличие бейджа. Опрятность.
	Своя одежда, но соответствует требованиям фирмы (цвет, вид, бейдж). Чистая, опрятная.
	Несоответствие стиля одежды. Неопрятная.
	Деловой стиль. Высота каблука не более 5 см. Черный цвет. Чистая. Чулки.
	Свободный стиль, яркий цвет. Отсутствие чулок.
	Тапки. Отсутствие сменной обуви.
Аксессуары.	Дорогие аксессуары, демонстрирующие социальный статус. Не более 2-х позиций.
	Свой стиль, присутствует вкус. Небольшой размер. Не более 2-х позиций.
	Крупные яркие пластмассовые украшения
Выражение лица.	Приветливость, улыбка, доброжелательность.
	Приветливо-озабоченное
	Умение держать прямую осанку, расправленные плечи, голова приподнята.
	Тонус снижен, не контролирует осанку.
	Сутулится, голова всегда опущена
Поза, походка.	Открытая, естественная. В легком тонусе.
	Полузакрытые. Тонус снижен.
	Закрытая. Вялая.

Когда стоит всерьез задуматься о проведении оценочных мероприятий? На мой взгляд, это наиболее актуально для предприятия, вышедшего из состояния «младенчества», и находящегося на стадии активного развития и роста. То есть, это предприятие с возрастом 2 – 3 года и старше. Устоялся коллектив, сложилась корпоративная культура, сменились цели: это уже не «выжить и занять долю рынка», а «развиваться и расширять долю рынка». Необходимо заметить, что оценочные процедуры сами по себе не имеют самостоятельной значимости, это лишь материал для принятия управленческих решений. Поэтому, когда вы решаетесь провести такое мероприятие, обязательно поставьте себе цель: для чего я провожу оценку сотрудников. В этом случае цель оценки понятна и вам, и самим сотрудникам, и вы понимаете, что будете делать с результатами.

А что же можно делать с результатами оценки кадров?

Результаты оценки сотрудников позволяют решить следующее: выявить причины проблем, улучшить текущую деятельность.

Снижение эффективности работы сотрудников – это всегда внешний признак. Корневые причины гораздо глубже. Если предприятие воспринимать как систему, как организм, то желательно сначала поставить диагноз, а потом давать лекарство. Причин неэффективной работы сотрудников может быть множество, и не всегда во главе угла стоит финансовая неудовлетворенность. К функциональным демотивирующим факторам можно отнести следующие: сотрудник не знает задач своей должности, не определен объем полномочий и ответственности. Не прозрачна структура подчинения в целом. Не понимает ожиданий руководителя от его работы на данной должности. Не знаком с критериями оценки его деятельности. Из практики: на предприятиях может происходить откровенный саботаж; может иметь место застарелый внутренний конфликт например, между администратором и управляющим; может быть нарушен функционал: на словах и по должностной инструкции декларируются одни полномочия, а на деле все вопросы решает собственник, инициатива резко пресекается на корню, и мнением управляющего никто не интересуется; кроме того встречается как недостаточное так и неоправданное делегирование полномочий собственником управляющему; проблемой так же могут стать личностные характеристики владельца или управляющего бизнеса - чрезмерными могут быть не только требовательность и жесткость руководителя (иначе говоря - деспотичность), но и толерантность, а так же милосердие («помогите мне найти причины, чтобы оставить сотрудника на работе, а не увольнять»); еще одной «классической» причиной неэффективной работы является коррупция и воровство. Иначе говоря - на каждом предприятии свои нюансы.

Как улучшить текущую деятельность после получения результатов оценки работника?

Этого можно добиться с помощью привязки к системе мотивации, как материальной, так и нематериальной.

И конечно результаты оценки должны работать на развитие предприятия: планирование человеческих ресурсов, карьерный рост (перемещение сотрудников по должности), планы по обучению, корректировка планов компании в зависимости от способности сотрудников к выполнению поставленных задач.

Как правило, в салонах красоты в связи с малочисленностью штата (если, конечно, это не сети) практически отсутствует такое понятие, как карьерный рост. Сотрудники с хорошим уровнем амбиций и способностей вырастают и уходят, - как правило, открывают собственный бизнес. Но ведь из администраторов вполне можно вырастить сильного менеджера, управляющего, наконец директора! Почему именно об этом забывают многие собственники? Почему не дать такому сотруднику возможность развиваться и работать? И на самом деле у нас много таких позиций, для которых мы можем выращивать свои кадры: арт-директор, наставник, ведущий колорист, менеджер, старший менеджер, управляющий, и т.д. В результате, создавая систему карьерного роста, вы избавляетесь от постоянной зависимости от «выросших» сотрудников, создаете здоровую конкуренцию, можете планировать человеческие ресурсы, корректировать цели развития своего предприятия.

Естественно, по результатам проведения оценки сотрудников необходимо планировать и обучение отдельных специалистов, а обучение наиболее перспективных сотрудников, возможно, даже необходимо производить за счет салона. Личная демотивация сотрудника всегда связана с несоответствием личных компетенций и занимаемой должности. Обучение, позволяет успешно справляться с такими проблемами.

Так, например, на одном из предприятий запись клиентов всегда осуществлялась традиционным способом – вручную в книгу записи. После введения автоматизации запись стала осуществляться в компьютере. Один из администраторов, которого в целом руководитель характеризовал как «лучший продавец», стал постоянно делать ошибки в момент записи и в момент заполнения форм документов в компьютере. Эти ошибки со временем стали восприниматься как злостный саботаж. Начала нарастать внутренняя напряженность сотрудника, повысилась конфликтность, снизилась эффективность его деятельности, руководитель рассматривал вопрос его замены. По итогам оценочных мероприятий было выявлено, что по психологическому типу этот администратор – кинестетик*, которому просто необходимо держать в руках бумагу и ручку, для того, чтобы правильно совершить действие. В следствие проведенного оценочного тестирования специально для этого сотрудника было организовано дополнительное обучение по владению ПК.

ВЫНОС:

* Кинестетик - в психологии один из типов людей по предпочтительному (репрезентативному) способу восприятия окружающего мира. Для кинестетиков в первую очередь важны чувствительный опыт, эмоциональное подкрепление. Также они хорошо запоминают запахи, тактильные контакты, физические действия.

Другим результатом проведенного оценочного тестирования может стать обучение сотрудников техникам взаимодействия и работы в команде. Как мы уже упоминали выше, достаточно часто в коллективах существуют скрытые конфликты в административном звене. Причина этого - несовместимость психологических типов, неумение людей работать в команде. В этом случае очень полезно обучение сотрудников техникам группового взаимодействия, проведение мероприятий по командообразованию.

Заканчивая разговор о необходимости применения системы оценки персонала нельзя не привести высказывание гуру современного менеджмента, Элияху Голдратт: «оптимизация составляющих частей системы по отдельности принесет, в конечном счете, потери в системе». Мероприятия по оценке для руководителя – это возможность увидеть свое предприятие, как систему, сэкономить силы и время в управлении персоналом и принятии правильных управленческих решений.

ВЫНОС:

* Элияху Голдратт - всемирно признанный эксперт в области развития новых концепций и систем управления. Его книги, учебные материалы и научные статьи изменили современные представления об организации и управлении в целом. Он разработал уникальный набор Мыслительных процессов - совокупность логических и систематических методов мышления, позволяющих разрабатывать уникальные решения и обеспечивающих процесс непрерывного улучшения организаций.

Приложение 1.

Выдержка из ТК ст.81.

Основными задачами аттестации работников являются:

определение служебного соответствия работника занимаемой долж­ности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессио­нальной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождении ра­ботника от должности, а также о переводе на более (или менее) ква­лифицированную работу.

Аттестация работников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер.

В тех организациях, для которых не установлена обязательная аттес­тация, может быть проведена аттестация по инициативе работодателя. Для этого должно быть разработано локальное Положение об аттеста­ции, в котором определены сроки, порядок и условия ее проведения, критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компе­тенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые, они выполняют.

В качестве общих показателей для всех категорий работников учи­тываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каж­дой профессионально-квалификационной группы могут быть разрабо­таны свои собственные критерии оценки. Обязанности работника по каждой должности, профессии устанавливаются в тарифно-квалифи­кационных характеристиках по общеотраслевым должностям служа­щих. Обязанности рабочих закрепляются в Едином тарифно-квалифи­кационном справочнике работ и профессий рабочих.

По аналогии с правовыми нормами об обязательной аттестации необязательная аттестация работников может проводиться не чаще одного раза в два года. Аттестации не подлежат работники, проработавшие менее года, беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до нача­ла аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестацион­нaя комиссия, в которую обычно включаются руководители подразде­лений, высококвалифицированные специалисты.

На каждого аттестуемого не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации представляется служебная характеристика-от­зыв (представление), которая подготавливается его непосредствен­ным руководителем. В этом представлении должны содержаться ана­лиз и оценка личности работника, включая его профессиональные качества, индивидуальные способности, а также результаты работы за предшествующий период. При неявке работника на заседание аттеста­ционной комиссии без уважительных причин комиссия может провес­ти аттестацию в его отсутствие.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия выносит рекомендации по одному из следующих направлений:

соответствует занимаемой должности (профессии);

соответствует занимаемой должности (профессии) при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повтор­ной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности (профессии).

по повышению в должности,

изменению должностного оклада,

поощрению за достигнутые работником успехи,

включению в резерв на выдвижение.

Оцен­ка деятельности аттестуемого принимается открытым голосованием. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занима­емой должности. При аттестации работника, являющегося членом ат­тестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует. При этом голосование, как правило, производится в отсутствие аттестуе­мого работника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии и хранится в личном деле работника.

Однако результаты необязательной аттестации не могут являться непосредственным основанием для увольнения, перевода на другую (нижеоплачияваемую) работу, работнику не может быть уменьшена за­работная плата. Для принятия таких решений необходимо учитывать выполнение работником трудовых обязанностей, правил внутреннего трудового распорядка, допущенные нарушения и ошибки в работе за предшествующий год.

В соответствии с подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной ква­лификации, подтвержденной результатами аттестации. Недостаточ­ная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необ­ходимых знании и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсут­ствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при усло­вии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе (п. 22 Постановления Верховного Суда РФ от 22.12.1992 г. № 16). Увольнение по данному основанию может быть оспорено работником в суде. При этом выводы аттестаци­онной комиссии о деловых качествах работника будут рассматривать­ся в суде наряду с иными доказательствами (например, справками о невыполнении норм труда без уважительных причин, несвоевремен­ном и недоброкачественном выполнении заданий работодателя, ошиб­ках в процессе работы и т. д.).

Ее проводят почти во всех компаниях. Большинство сотрудников ее ненавидят, а руководители считают бесполезной. Хелен Эдвардс рассказывает о последних исследованиях эффективности ежегодной оценки персонала и о том, как многие ведущие компании ищут ей замену.

В 2012 году компания Adobe стала одной из первых крупных компаний, которые отказались от ежегодной оценки эффективности работы. В главе Ditch Performance Appraisals («Забудьте об оценке персонала») из своей новой книги Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations («Новый стиль менеджмента. Неожиданные факты об управлении великими организациями») преподаватель и психолог Дэвид Буркус рассказывает, как одновременно с пересмотром кадровой политики Adobe меняла и свою бизнес-модель. Интернет-технологии позволили распространять установочные пакеты через облако по подпискам, вместо того чтобы продавать их на дисках в обычных магазинах. Буркус сравнивает этот прогрессивный подход к разработке ПО с методами работы с персоналом. «Клиенты Adobe хотели больше взаимодействия в реальном времени - так почему бы не работать так же с сотрудниками?» Он описывает, как Донна Моррис, старший вице-президент по персоналу, полностью переработала процесс аттестации сотрудников, заменив ежегодную оценку более частыми и менее формальными беседами с акцентом на трех пунктах: ожидания, обратная связь, рост и развитие. Другие компании, включая Microsoft, которая до 2013 года была убежденным сторонником принудительного ранжирования, также заменили ежегодную аттестацию более частыми встречами руководителей с сотрудниками для предоставления обратной связи и стимулирования командной работы.

Буркус объясняет нелюбовь к аттестациям с точки зрения психологии. Он выделяет три типа установок, касающихся эффективности работы и способности сотрудника к повышению эффективности.

• Ориентация на обучение: эти сотрудники считают, что эффективность изменчива и может быть повышена.
• Ориентация на демонстрацию способностей: эти люди полагают, что эффективность работы отражает их умения и способности.
• Ориентация на уклонение от оценок: эти люди пытаются избежать ситуаций, в которых их оценивают.

Исследование показало, что даже те, кто верит в свою способность к улучшению, плохо относятся к критике и считают ее деморализующей. И что может быть более разочаровывающим для сотрудников, чем год их работы, выраженный в одной лишь оценке. Встречи, на которой объявляют оценки, часто не располагают к хоть сколько-нибудь продуктивному обсуждению. Не менее важно, как сам сотрудник воспринимает свою оценку. То, что руководителю кажется похвалой (например, «оправдывает ожидания») может разочаровать сотрудника, который надеялся на большее.

В своей статье The Performance Management Revolution («Революция в сфере управления эффективностью») (Harvard Business Review, октябрь 2016 г.) Питер Каппелли и Анна Тавис тоже задаются вопросом, нет ли более эффективных способов управлять качеством работы и поддерживать желаемое поведение, чем аттестация. Они утверждают: «ежегодная аттестация, строящаяся на материальных поощрениях или штрафах за результаты работы на конец года, сконцентрирована на ответственности за прошлое в ущерб улучшению текущих показателей и будущему развитию». По их словам, есть три причины, почему треть компаний в США перешла от ежегодной аттестации к частым неформальным встречам руководителей и сотрудников и почему лишь 12% компаний в США, согласно опросу, проведенному Deloitte в 2015 году, не собираются менять свою систему оценки. Вот эти причины.

• Возвращение к развитию персонала: конкуренция вынуждает компании сконцентрироваться на возможностях обучения, которые помогают им привлекать и удерживать сотрудников. Это особенно касается фирм, оказывающих консультационные и другие профессиональные услуги, где своевременная обратная связь лучше способствует обучению и развитию персонала.
• Потребность в гибкости: практика постановки целей на год вперед теряет свою актуальность во времена стремительных изменений. Проекты носят краткосрочный характер и могут меняться. Даже General Electric уже заменила принудительное ранжирование «точками взаимодействия» , в которых руководители и персонал раз за разом рассматривают два основополагающих вопроса: «Какие из моих действий нужно продолжать?» «Какие из моих действий нужно изменить?»
• Важность командной работы: акцент на взаимодействии (а не индивидуальной ответственности) способствует командной работе. В таком климате легче заниматься инновациями. Это важно и для ретейлеров вроде Gap с их тщательно организованной системой клиентского обслуживания, требующей слаженной работы операционных и служебных подразделений.

И хотя системы, привязанные к естественным рабочим циклам, часто приносят больше пользы и руководителям, и сотрудникам, они не являются панацеей от всех проблем, связанных с эффективностью работы, - предупреждают Каппели и Тавис. Отделы персонала могут сопротивляться смене формата, ведь многие устоявшиеся HR-методы зависят от оценок сотрудников. Сюда относятся вечные проблемы поощрения результатов, выявления недостаточно эффективных работников и избегания юридических проблем. Однако Каппелли и Тавис считают: «столько компаний не стали бы отказываться от формата аттестации сотрудников, не будь в нем серьезных проблем».

В другом исследовании Каппелли рассматривает, насколько результаты аттестации сотрудников помогают определить качество их будущей работы. В интервью о своих находках, опубликованном в журнале Knowledge@Wharton под названием An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals («Несовершенный показатель: недостатки оценки эффективности работы»), он подвергает сомнению корреляцию между прошлыми и будущими показателями работы: «Допустим, нам известны все оценки, которые получили сотрудники вашей компании по работе за год. Насколько точно мы сможем предсказать или объяснить результаты за будущий год? Если эффективные сотрудники эффективны всегда, и наоборот, мы сможем объяснить 100% ваших результатов, потому что результаты за следующий год будут идентичны результатам за этот». На деле только 27% таких предсказаний оказываются верными. Капелли утверждает, что, учитывая субъективность оценки, меняющиеся обстоятельства и новые вызовы, прогностические возможности аттестации гораздо скромнее, чем хотелось бы верить руководителям и кадровикам. Компании, придерживающиеся принудительного ранжирования, зачастую увольняют 10% сотрудников, оказавшихся менее эффективными, исключительно по данным за год. Однако по результатам такой оценки невозможно предсказать, как эти люди работали бы в следующем году и оказались ли бы они снова внизу списка.

Дальнейшие рассуждения на тему взаимосвязи оценки работы и вклада сотрудника предлагают Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм в своей статьей для McKinsey Quarterly под названием Ahead of the Curve: the Future of Performance Management («На шаг впереди: перспективы развития методов управления эффективностью»). Как в спортивных командах всегда бывает несколько выдающихся игроков, так и в любой компании есть группа сотрудников, которые вносят в дело больший вклад, чем другие. Этих людей нужно отмечать и поощрять. Но это не означает, что нужно непременно ранжировать весь персонал: «сейчас многие компании считают бесполезным разбираться в мельчайших нюансах работы большинства сотрудников, которые работают хорошо, но не относятся к немногочисленным „звездам“. Определять самых эффективных и неэффективных сотрудников нужно, но ежегодные ритуалы оценки на основе колоколообразной кривой не будут способствовать развитию персонала в целом. Отказавшись от этой бюрократии и сопутствующего ей поведения, компании смогут сосредоточиться на том, как добиться лучших результатов от большего числа сотрудников». Авторы утверждают, что индивидуальные беседы с сотрудником о его будущем, его развитии и способности к совершенствованию - это более рациональное использование времени компании.

Продолжая тему важности частой и своевременной обратной связи, мы хотим напомнить о возможности сбора данных в реальном времени. Собирая данные с помощью специальных приложений, компания может получить более точные, объективные и значимые сведения. Так, в General Electric используют инструмент отслеживания PD@GE, который помогает сотрудникам и руководителям отслеживать выполнение требований к работе в течение всего года, предоставляя быструю обратную связь.

Ditch Performance Appraisals
Глава из книги: Under New Management: The Unexpected Truths about Leading Great Organisations
Дэвид Буркус
Macmillan, 2016 г.

The Performance Management Revolution
Питер Каппелли и Анна Тавис
Harvard Business Review, октябрь 2016 г.

An Imperfect Test: The Problem with Job Performance Appraisals
Питер Каппелли и Мартин Коньон
Knowledge at Wharton, май 2016 г.

Ahead of the Curve: the Future of Performance Management
Борис Эвенстайн, Брайан Хэнкок и Асмус Комм
McKinsey Quarterly, май 2016 г.

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2009г.

Она с полным основанием может рассматриваться как действенный инструмент для руководителя, позволяющий повысить эффективность работы своих сотрудников. Равно как и для самого сотрудника, который имеет возможность не только узнать свои сильные стороны и направления для совершенствования, но и развиваться для достижения намеченных целей.

Оценка деятельности как она есть

Ежегодная оценка деятельности персонала - это комплексная процедура, составляющими которой являются оценка компетенций, подготовка индивидуальных планов развития, оценка результативности и постановка целей на будущий период. Как же происходит этот процесс?

Вначале сотрудник анализирует свою собственную работу (то есть проводит самооценку) и заполняет специальную форму. Затем на встрече со своим непосредственным руководителем он обсуждает собственные успехи и неудачи. Исходя из этого, выставляется оценка, а также формируются планы развития на следующий год. Далее непосредственный руководитель согласует оценку специалиста с вышестоящим руководителем.

Такой многоступенчатый процесс, включающий индивидуальный подход, вполне оправдан. Например, в блоке «Оценка компетентности» есть раздел, который называется «Сильные стороны сотрудника и направления для развития», в котором при самооценке сотрудник излагает личное мнение о себе самом. Для руководителя эта информация очень важна, и он в оценочном интервью со специалистом непременно ее использует.

Компетенции для всех

Что же такое компетенция? Если проанализировать информацию из разных словарей, то можно сказать следующее: это качества, необходимые для эффективного выполнения определенной деятельности. То есть речь идет о характеристике, включающей знания, навыки, мотивы - стремление к чему-либо, а также установки, отражающие отношение к чему-либо. Естественно, сюда же входят индивидуальные психологические особенности, определяющие поведение человека в различных ситуациях.

Модель компетенций - более узкое понятие, представляющее собой набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей Компании. Модель компетенций, включающая в себя три основных измерения - корпоративное, менеджерское и функциональное, является наиболее полной и служит основой для совершенствования всех процессов управления персоналом.

Корпоративная модель компетенций ДТЭК была разработана в 2006 году. Именно на ее основе проводятся ежегодная оценка деятельности и обучение, а также формируется кадровый резерв. Естественно, если речь идет о кадровом резерве, упор делается на потенциале сотрудника, необходимом для развития нужных компетенций. При ежегодной оценке учитывается то, как специалист проявляет свои компетенции в ежедневной работе.

Компетенции можно поделить на блоки: корпоративные, менеджерские и функциональные. Остановимся подробнее на каждой из них.

Итак, корпоративные компетенции задают требования ко всем сотрудникам Компании. Сюда относятся такие качества, как нацеленность на результат (в том числе экономическую целесообразность), открытость новому, инициативность, системное мышление, стремление к сотрудничеству с коллегами.

Менеджерские компетенции - это навыки и умения, необходимые успешному руководителю и определяющие готовность сотрудника исполнять управленческие функции. Они касаются только руководящих должностей. В них учитывается, насколько глубоко руководитель знает сильные и слабые стороны подчиненных, как он мотивирует их на саморазвитие, насколько четко ставит задачи и обеспечивает контроль промежуточных и финальных результатов работы сотрудников, грамотно ли планирует и обеспечивает ресурсами деятельность своего подразделения, владеет ли навыками влияния и убеждения и т. д.

Функциональные компетенции - это специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей. Например, если речь идет о компетенции «Управление изменениями», то руководитель должен понимать суть проводимых изменений и вводить организационные процедуры, обеспечивающие их внедрение, успешно вовлекать сотрудников в проведение изменений и т. д.

Компетенции для каждого

Индивидуальный план развития сотрудника предполагает освоение одной профессиональной программы или функциональной компетенции в год, а также развития одной из корпоративных компетенций. Организация обучающих программ предполагает проведение анализа потребностей в обучении, согласование потребности, выделение бюджетных средств на эти цели, участие номинанта в программе и оценку эффективности обучения. Каждый сотрудник (совместно с руководителем) должен определиться в выборе программы по развитию компетенций. Только после этого он может принять участие в специальных обучающих программах.

Соответствующие программы разработаны и на 2009 год. Об особенностях их реализации рассказывает Евгений Бондаренко, и.о. Руководителя Департамента по развитию персонала: «Планируется, что примерно половину тренингов по развитию компетенций мы будем проводить своими силами. Положительный опыт, связанный с подобной практикой, уже есть. Для наших предприятий ООО «Востокэнерго», ООО «Сервис-Инвест» и ОАО «ПЭС-Энергоуголь» в конце прошлого года мы провели ряд тренингов по компетенции «Эффективная коммуникация». Тренинг полностью разработан нашим специалистом Вячеславом Вронским и заслужил самые лестные отзывы. В 2009 году мы также постараемся максимально продуктивно использовать внутренние резервы, в том числе привлекая в качестве преподавателей директоров ДТЭК».

Во многом новый подход связан с желанием оптимизировать расходы: провести хороший тренинг - удовольствие не из дешевых. Но, с другой стороны, в результате подобной практики формируется задел для будущего корпоративного университета. А это уже отдельный проект, который называется Академия ДТЭК. В 2009 году будет разработана концепция этого «вуза». Предполагается, что он начнет работать уже в январе 2010 года. Планируется, что менеджер любого уровня как эксперт в определенной области будет рассматриваться в качестве потенциального преподавателя Академии ДТЭК. Конечно, он должен будет подготовить тренинги - или с помощью Департамента по развитию персонала, или самостоятельно (благо некоторые директора и руководители департаментов имеют опыт преподавательской работы).

Все профессиональные тренинги имеют свои бюджеты, однако в этом году изменен подход к участию сотрудников в открытых тренингах. Раньше для отправки специалиста на обучение достаточно было пожелания руководителя. Сейчас этот процесс определяется новым «Регламентом организации и проведения обучающих программ », который вступил в действие с 1 января 2009 года. Суть его - в ежемесячном уточнении потребностей в тренингах. Это не случайно. Ведь индивидуальный план развития рассчитан на год, поэтому в момент формирования ИПР может не оказаться всех необходимых точных параметров (конкретный тренинг или провайдер). Если же в течение года эти данные известны, сотрудник заполняет специальную форму - «Анкету анализа потребности ». Он отвечает на вопросы: какие знания предполагает получить на выбранном тренинге, как они будут использоваться, как скоро после возвращения с тренинга намерен их внедрять на практике? Эти данные консолидируются и анализируются. Через несколько месяцев (от одного до трех) специалисты Департамента по развитию персонала выясняют, действительно ли обучение помогло сотруднику достичь изначально поставленных целей. Предполагается, что в конце первого полугодия (или по итогам года) руководители (вплоть до директоров) будут информироваться о количестве сотрудников, прошедших обучение, знаниях, полученных ими, и результатах, достигнутых после прохождения образовательной программы.

«Тем самым, - подчеркивает Евгений Бондаренко, - мы хотим добиться, чтобы обучение было на 100% востребованным. К слову, уже сейчас многие сотрудники стали относиться к обучению внимательнее. Даже сама просьба заполнить «Анкету анализа потребности» становится своеобразным экзаменом».

Компетенции для ДТЭК

В «Ежегодную оценку деятельности персонала» включена оценка результативности и постановка целей на текущий год. Оценка результативности осуществляется по тем целям, которые были определены на 2008 год. После ее согласования на встрече руководителя и сотрудника должны быть сформулированы новые цели - на 2009 год.

Сроки проведения «Ежегодной оценки деятельности» следующие. 20 февраля по электронной почте сотрудники оповещаются о старте мероприятия. Период с 23 февраля по 6 марта отводится на самооценку уровня развития компетенций, проведение интервью и согласование результатов оценки.

Алгоритм действий таков: на самооценку выделяется три-четыре дня. Каждый сотрудник заполняет оценочную форму, тем самым проводя самооценку. Далее анкета передается непосредственному руководителю, который должен пригласить сотрудника на встречу, чтобы продолжить заполнение формы: оценить компетенции, сформировать индивидуальный план развития сотрудника, охарактеризовать его результативность и поставить цели на 2009 год. Затем анкета направляется на согласование вышестоящим руководителям: руководителю департамента или директору по направлению. Вся полученная информация обрабатывается, составляются отчеты по ранжированию, а 26 марта на заседании Правления утверждаются итоги оценки.

«В предыдущие годы оценка компетенции и формирование ИПР проводились в ноябре-декабре, а оценка результативности и постановка целей - в феврале-марте, - уточняет Евгений Бондаренко. - В этом году и в дальнейшем по обоим блокам оценка будет производиться единовременно - в феврале-марте. Это продиктовано логикой, так как все элементы «Ежегодной оценки деятельности» увязаны между собой».

На производственных предприятиях оценка деятельности тоже стартовала 20 февраля. Там она осуществляется с помощью специально разработанных анкет. Заметим, что аналогично оценка проводилась по итогам 2006 и 2007 годов. На предприятиях сотрудники служб по управлению персоналом владеют методикой самооценки и методикой подведения итогов, там есть в наличии презентации и все необходимые формы.

В оценке деятельности обязательно должны принять участие сотрудники первого и второго уровней. Первый уровень - генеральный директор или директор по направлению. Все, кто ему непосредственно подчиняется, относятся ко второму уровню. В этом году предприятия ДТЭК последуют примеру шахты «Комсомолец Донбасса», где в прошлом году оценивались сотрудники третьего и четвертого уровней. Если такое «глубокое погружение» осуществится, то программа охватит и начальников отделов со специалистами.

В случае с производственными предприятиями вторую линейку оценивает генеральный директор, а согласует директор по направлению в Корпоративном центре. Результаты также утверждаются на Правлении. Для сотрудников третьего и четвертого уровней на самом предприятии сводятся итоговые оценки, формируются отчеты по ранжированию и, в зависимости от того, в какую группу попал специалист, определяется соответствующее вознаграждение и происходит выплата бонусов.

Итак, очередная оценка деятельности стартовала. А это значит, что нас с вами ждут несколько недель, от которых, по сути, зависит весь текущий год. Нужно собраться и… сделать это. Ведь возможности для саморазвития и стремительного рывка в карьере есть у всех. Было бы желание!

Стремительно меняющийся мир и вызовы современной жизни заставляют компанию постоянно меняться и адаптировать свой персонал к новым условиям. Люди становятся главным ресурсом компании, от них, в конечном счёте, зависят и финансовые, и производственные показатели GEFCO. На мой взгляд, философию компании в области управления персоналом лучше всего раскрывает цитата из Антуана де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль…»

Развитие компетенций руководителей

Принципы нашей работы, ответственность перед клиентами ставят перед нами задачу работать на результат, слаженно в команде достигать общей цели. Именно поэтому для нас очень важны эффективные руководители и их способность не просто механически организовать работу, раздавать инструкции и контролировать их выполнение, а мотивировать сотрудников на большое совместное дело.

Одно из наиболее приоритетных направлений работы в сфере управления персоналом для GEFCO – это работа с руководителями. Большинство наших руководителей обладают способностью «зажигать» людей, давать им вдохновение. Мы ценим это умение, это в своём роде талант. Но всякий талант можно и нужно развивать. Кроме того, руководители являются проводниками стратегии в компании, они помогают транслировать и внедрять изменения во всю структуру организации – а для этого они должны обладать соответствующими навыками.

Для развития компетенций руководителей в GEFCO создана система обучения, состоящая из 10 модулей. Обучение проходят все руководители компании. Первый модуль представляет собой основы руководства, это начальный этап развития управленческих компетенций.

Следующий модуль – управление по целям (Management by Objectives), то есть обучение процессу согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Третий модуль – подбор персонала. В его рамках руководитель изучает, как лучше и эффективнее подбирать сотрудников, как оценивать кандидатов и как проводить собеседование с потенциальным работником.

Также у нас есть модули, посвящённые обеспечению охраны труда, управлению качеством, стандартам работы в компании. Особый модуль предполагает изучение управления изменениями – руководитель узнаёт, как мотивировать своих сотрудников, создавать новые проекты, развивать организацию в целом.

Обучение продавцов

Большое значение в компании уделяется обучению сотрудников, занятых в сфере продаж. Это объясняется тем, что изначально компания GEFCO специализировалась на работе с клиента ми из автопрома. Однако в последние несколько лет мы активно осваиваем новые для нас сегменты транспортно-логистического рынка, сотрудничаем с производителями из других отраслей: авиастроения, промышленного оборудования, а также производителями товаров повседневного спроса. Соответственно, мы хотим видеть своих продавцов в качестве более универсальных специалистов, умеющих находить подход к разным клиентам.

Обучение сотрудников, занимающихся продажами, заключается в том, чтобы дать им знание о компании, об изменениях в ней, о её новых возможностях. Это помогает нашим сотрудникам более эффективно общаться с клиентами, выстраивать оптимальные предложения.

Как стать учителем?

Стоит упомянуть ещё одно направление в развитии персонала – это внутреннее обучение. Мы предлагаем нашим специалистам, хорошо владеющим какой-то темой, обучать других сотрудников. Одна из таких инициатив – курс «Финансы для нефинансистов», когда наши финансовые работники, директора и руководители, объясняют своим коллегам, как организована работа с финансами, что такое дивиденды, как считать прибыль. Причём объясняют всё это простыми, понятными неспециалисту словами.

Для повышения эффективности внутреннего обучения в GEFCO создан специальный модуль «Как быть учителем», чтобы наши сотрудники, которые обладают уникальными знаниями, смогли правильно и понятно их презентовать своим коллегам.

Оценка компетенций

В GEFCO составлены карты всех должностей, в которых определены ожидаемые от персонала компетенции. В этих картах прослеживаются все бизнес-линии, все структуры организации, отражены все должности – от самых низких до топовых. Таким образом, мы имеем модель нашей организации, определённые должностные стандарты и можем оценивать, насколько наши люди совпадают с этими стандартами, насколько их компетенции позволяют выполнять задачи и на каком уровне. Мы можем измерить также, насколько весь коллектив в целом готов решать задачи, стоящие перед организацией, и определять, каких специалистов у нас не хватает.

Переобучение и развитие персонала приобретают особую актуальность в периоды сложной экономической ситуации, подобной сегодняшней. Подбор нового персонала ведётся более тщательно. А действующий персонал необходимо адаптировать к сокращающимся объёмам работы и требованиям рынка. Таким образом, кадровые перестановки находятся в прямой зависимости от потребностей рынка. Сейчас, например, снижаются объёмы работ во всём, что касается автомобильной логистики, однако в промышленной логистике (транспортировка техники или агрегатов) у нас есть реальные перспективы для расширения бизнеса. Количество специалистов по автомобильной логистике сейчас в GEFCO больше, чем реально требуется. А в тех областях, которые мы хотим развивать, их не хватает. В этой ситуации мы развиваем внутреннюю мобильность, предлагая профессионалам, которые мотивированы на дальнейшее развитие в компании, переобучиться и перейти работать на другие направления. В основном наши специалисты охотно принимают такие предложения, видя в них шанс для профессионального развития.

Интеграция с ОАО «РЖД»

Ещё одно направление, которое требует пристального внимания с точки зрения кадровой политики, – это интеграция с ОАО «РЖД». Мы находимся сейчас в активной стадии интеграции и тесно работаем, в частности, с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД».

Не так давно был завершён совместный проект по стажировке сотрудников холдинга «РЖД» в российских и европейских подразделениях GEFCO. В нём приняли участие молодые сотрудники, хорошо владеющие иностранным языком. Это очень интересный подход к ускорению интеграции. Думаю, что плоды этой работы мы уже скоро увидим. Но уже сегодня можно со всей определённостью утверждать, что подобные проекты позволяют нам лучше понять друг друга, наладить более тесное взаимодействие. Как и для ОАО «РЖД», нам интересно привлекать молодых перспективных сотрудников, потому что они по-новому и нестандартно мыслят, в том числе помогая нам понять, как улучшить совместную работу.

Должен отметить, что мы в компании крайне серьёзно относимся к работе с молодыми перспективными сотрудниками и вообще перспективными работниками. В частности, они в течение 1–2 лет готовятся к своей будущей работе, и за это время они получают чёткое понимание, какие у них карьерные перспективы и на какую позицию они могут претендовать.

Ежегодная оценка персонала

Выявить высокопотенциальных сотрудников достаточно легко – достаточно обратить внимание на их работу. Но, если вдруг по какой-то причине мы не заметили, что среди нас есть гений, эту ошибку мы исправляем с помощью ежегодной оценки персонала. Во время этой процедуры подводятся итоги работы сотрудника за год. В этот момент как раз и удаётся вычислить и отметить особый вклад конкретного работника в результат, который достигла компания. Если человек превысил ожидания, которые на него возложили, мы его включаем в перечень высокопотенциальных сотрудников.

Во время ежегодной оценки мы видим достижения работника, понимаем, насколько он выполнил поставленные перед ним задачи, а также определяем уровень его компетенций. Всё это позволяет нам поставить перед ним новые цели. С помощью карты должностей мы оцениваем сотрудников и по профессиональным критериям, и по поведенческим. Это помогает нам понять, как человек себя ведёт в коллективе, насколько качественно работает.

Процедура оценки проходит следующим образом. Каждый руководитель получает шаблон с перечнем компетенций каждого сотрудника в его команде, и он должен выставить оценку по каждой компетенции. Руководитель сам измеряет степень соответствия своего сотрудника той модели, которая принята в компании. Здесь не обходится без помощи специалистов HR-блока, они организуют весь процесс. Также мы проводим для руководителей специальное обучение, чтобы они умели правильно оценить своего сотрудника. После выставления оценок мы анализируем, как руководители провели всю процедуру. Результаты работы с персоналом могут сказаться на размере бонуса руководителя. В итоге мы получили достаточно сильный мотивирующий фактор для проведения качественной оценки персонала.

Развитие клиентоориентированности

Отдельно хочется отметить одну из ключевых для компании компетенций – клиентоориентированность. Мы ориентированы на долговременное сотрудничество с нашими клиентами, но завоевать доверие клиентов можно только в том случае, если мы умеем понимать и реализовывать их пожелания, если они будут довольны качеством нашей работы.

Соответственно, в компании уделяется большое значение развитию у работников компетенции клиентоориентированности. Мы по-разному подходим к разным категориям наших специалистов. Ведь среди них есть те, кто очень тесно общается с заказчиками, для них клиентоориентированность является ключевой компетенцией. А есть исполнители, они в меньшей степени взаимодействуют непосредственно с клиентом. Для этой категории персонала важно качественно выполнить работу, в срок и без каких-либо потерь.

Но все работники нашей компании должны понимать, что цель их работы состоит в удовлетворении потребностей заказчиков, в предоставлении им логистических и промышленных услуг. От качества работы каждого сотрудника зависят и развитие бизнеса компании, и ее репутация.

С 8 декабря на МК «Запорожсталь» стартовала ежегодная оценка персонала. Для запорожсталевцев это абсолютно новая возможность профессионального роста, управления своей карьерой и развития компетенций. Линейные руководители уже обучились методике и основным критериям оценки персонала, а в подразделениях проходят коммуникационные сессии, в ходе которых запорожсталевцы получат исчерпывающие ответы на свои вопросы, касающиеся нового проекта.

«ДМ» обратился к директору по персоналу Андрею Лученко с самыми актуальными вопросами на эту тему.

– Что такое ежегодная оценка персонала?

– Ежегодная оценка персонала - это подведение итогов за год для каждого из нас, каждого подразделения и предприятия в целом. Оценка результатов работы - это оценка степени выполнения сотрудником задач, поставленных в начале года. Одна из основных целей - определить результативность сотрудника по сравнению с его коллегами, вознаградить лучших, определить перспективных работников и зоны их развития. То есть подвести итог уходящего года и определить цели и пути развития на год грядущий. Для каждого сотрудника - это возможность объективно оценить проделанную работу, сопоставить ее с целями, поставленными в начале года, и очертить направления, которые необходимо усилить для повышения личной эффективности. Подчеркнем, что любая оценка является стимулом к развитию своих компетенций, достижению поставленных целей и поиску новых решений.

– Кто попадет в число оцениваемых работников?

Так как оценка персонала на МК «Запорожсталь» стартует в этом году впервые, в число оцениваемых сотрудников войдут только руководители, в подчинении которых работают коллективы, - от директоров по направлениям до мастеров.

– Как происходит оценка персонала и по каким критериям оцениваются работники?

– Ежегодная оценка состоит из двух частей: оценки результатов и достижений сотрудника за год и оценки его компетенций. Основным критерием выступает оценка результатов, которых достиг сотрудник. Оценивается выполнение задач, поставленных перед сотрудником, то есть выполнение персональных целей по КПЭ (картам эффективности). Для тех, у кого не внедрены КПЭ либо отсутствуют карты эффективности, оценка производится по трем качественным критериям: степень реализации целей и задач, качество и экономия ресурсов. Вторым критерием является оценка по компетенциям. Компетенции - это образцы поведения, которые ожидаются от сотрудников. Оценка по компетенциям позволяет определить, насколько поведение, проявляемое сотрудником в рабочих ситуациях, соответствует ценностям компании. Иначе говоря, оцениваются ответственность, эффективность, профессионализм, приверженность стандартам безопасной работы, умение работать в команде, прочее. Механизм проведения оценки персонала простой и понятный. На первом этапе сотрудник проводит самооценку компетенций, заполняет свою «Форму ежегодной оценки» и передает ее руководителю. В свою очередь, руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, формирует цели на следующий год и рейтинг сотрудника на основании полученных оценок. Третий шаг - это диалог руководителя с сотрудником, в ходе которого обсуждаются результаты оценки, сильные стороны оцениваемого работника и перспективы для развития, ставятся цели на следующий год. На четвертом этапе комитет по оценке персонала рассматривает все результаты оценивания, проводит консультации по апелляциям и утверждает итоговые оценки.

– Могут ли оцениваемые сотрудники повлиять на оценку или оспорить ее в случае несогласия?

Оценка персонала - это прозрачная и понятная система оценивания. В рамках оценки происходит встреча руководителя с оцениваемым работником. При этом возможность высказать свое мнение есть как у руководителя, так и у сотрудника. Ценность личной встречи - в том, чтобы обменяться мнениями о том, что получалось лучше, а что хуже, и какие навыки нужно развивать сотруднику для улучшения результатов в дальнейшем. Если в ходе обсуждения оценок работник остался не согласен с результатами (по одному или нескольким критериям), у него есть право подать апелляционное заявление на имя председателя Комитета по оценке. Такое заявление будет рассмотрено на заседании Комитета в присутствии работника.

– Что даст ежегодная оценка персонала запорожсталевцу?

По результатам оценки в подразделении выстраиваются рейтинги, согласно которым все работники ранжируются по категориям-оценкам «А+/А», «В», «В-» и «С». Сотрудников с оценками «А+/А», «В» руководители могут рекомендовать в кадровый резерв структурного подразделения и предприятия. Кроме этого, результаты оценки являются основой для дифференцированного пересмотра заработных плат. Работникам, которые по результатам оценивания получили отметки «В-» или «С», в следующем году необходимо будет прикладывать больше усилий для повышения своей результативности и развития компетенций. Таким образом, устанавливается прямая связь между индивидуальными результатами работы, поведением сотрудника и размером его заработной платы.

– Спасибо за интервью.